出租能力、产品能力、装修交付能力，及房屋出租全周期过程中的服务能力让自如平稳地度过了行业的几轮冲击
11月5日，熊林在“2023自如业主产品与服务发布会”上表示，“做正确而美好的事”是自如新的公司使命。
文 | 刘昕 王博
“尊重行业基本规律，什么房子都能租出去的时代已经变了。”2022年10月底，久未露面的自如董事长、CEO熊林和《财经十一人》展开了一场对话。这是熊林对行业经历两轮洗牌后，做出的总结。
2015年-2019年，在“租购并举”的政策红利下，民间资本、草莽玩家、金融机构蜂拥而至，长租公寓在中国遍地开花，为了扩规模抢地盘，行业开始高收低租，并利用过高占比租金贷圈钱。
但当监管重锤落下，资本退场时，行业高杠杆的经营模式直接导致了大批长租公寓资金链断裂，相继暴雷。包括曾经在海外上市的蛋壳、青客。
2020年，尚未恢复元气的长租公寓又经历了一场来自新冠疫情的打击。主要客源地北、上、广、深人员流动受限，全行业面临租客减少、退租，空置率上升的困局。
“如果2020年没有疫情，所有人会认为自如迎来了一个千载难逢的发展机会。竞争对手没了，行业上还有好的资产。然而，那却是我们最困难的一年。”熊林谈到。
创立11年，自如成了管理100万间房屋的头部资产管理公司，熊林见证了长租公寓行业从无到有，高低起伏，却第一次感受到，企业面临着生存危机。
整个2020年，熊林都在和团队探讨如何应对市场变化。他认为，自如的产品和商业模式需要转型，但这种转型必须是可持续的。
不仅需要满足消费者住上好品质房子的要求，也要满足业主对长期有竞争力收益的期待，但同时又要解决原来的增长模式对企业现金流带来的压力，让员工有活干，有钱赚。
2022年，重新出现在公众视野的熊林认为，这种商业模式团队找到了。他希望，这能帮自如穿越周期。
增益租，出生于最难的一年
从2019年开始，蛋壳、青客等多家长租公寓因租金贷出现流动性危机，甚至暴雷，熊林就发现，圈子里的竞争对手突然变少了。彼时，熊林收到了很多同行发来的求助信息，希望自如可以接盘已经出现问题的资产。“一个月内我们起码接触了30个这样的公司和团队，但当你真的看到这些公司的底层资产，发现行业的运营水平差距非常大。”即便如此，熊林还是带领团队在这一年完成了对两个资产的并购，分别是“贝客公寓”及上海的“曼舍”。
曼舍是为了打造高端产品线，当时自如的管理层就意识到，租客的需求已经发生变化，大量刚进入社会的大学生及白领愿意出高租金为好的产品服务买单。直到2019年底，熊林还是想通过自如出钱收房改造，赚租金差+空置期的传统长租公寓模式布局行业，但是，疫情改变了这家公司的发展轨迹。
2020年初，熊林和团队从大年初二就开始工作，连续70天，每天开与疫情相关的会。那年，自如有60%的武汉客户过年后没能回到武汉，这意味着有60%的房子是空置状态。自如要为这些客户寄送行李回家乡，帮他们免掉部分房租、服务费。
疫情带来的不确定性，让自如在行业洗牌时积累的资金和管理优势不再明显。此时，熊林和团队迅速决定放弃规模增长，做好存量运营，保住现金流同时，针对市场变化及客户需求探索新的商业模式，这个模式要让自如能够更好地活下去。
于是2020年下半年，熊林开始带领团队一边重新盘自如的资产、业务优势，一边重新了解新市场环境下，全国主要城市的租户和房主的新需求。
自如观察到，业主的需求正在升级。除了获得租金收入，业主也希望房屋资产能够保值增值。而另一方面，疫情之后，租客居家时间变长，他们也更趋向于为高品质的环境买单。
市场数据也验证了团队的判断。贝壳研究院报告显示，重点20城市中楼龄20年以上的老旧小区数量为5.96万个，占比近40%。
从老旧小区的比例来看，老旧小区的数量占总体存量比重最高的三个城市为上海、济南、北京，20年以上老旧小区占比分别为61%、49%、47%。
熊林用酒店行业类比，“酒店开业时，一切都是新的，大家愿意为价格买单。难的是三年、五年、八年之后，当各项设施变旧，客单价还能不能维持在这个水平？”
租房行业也一样，当业主的房子持续变旧，每一年出租率都在下降，找租客的时间变得更长，甚至租金也开始下降，这时，需要对房子进行一次新的投入，才能维持原有的收益。
增益租模式针对的就是这一需求。自如新的模式通过装修环节对老房进行全面改造，精装后的房子，不仅提升了品质，此后，自如也会利用大数据画像，帮房主、租客完成相互筛选，实现房子保值、增值。
增益租模式的核心是“产品化+管理服务的房屋资产管理”，相较自如之前的省心租模式，主要有三点不同：
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自如与业主商定合理的出租价，业主与租客之间无差价。
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业主需要为装修付出成本，并深度参与到装修环节，参与重要验收节点。
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装修完成后，自如每月向业主支付至少80%保底收益，业主旱涝保收。若市场走高，超出商定价部分，自如与业主分成。
“以前的模式是希望给业主一个省心的方式，你不用操心最后租客出多少钱，我们给你一定租金，然后我们去把房屋出租；新模式下，我们给业主提供产品化改造服务，装修环节需要业主参与进来，自己验收，去看这个房子的装修是不是像我们承诺的那样。”熊林这样解释新旧模式的不同。
新商业模式决定了自如会和房主一样紧张装修质量，因为一纸拖管协议就意味着自如要对房子负责1年-5年，如果房子出现跑冒滴漏等现象，还是要自如自己掏腰包。“两个星期的报修率”成为自如考核一套房子装修是否合格的重要指标。
对自如来说，增益租模式给公司带来了稳定的收益与可持续的增长空间。三年疫情，各行业的投资人都更加谨慎，尤其关注现金流、盈利能力、收入增长等指标。增益租模式将原本自如收房自已装修环节的成本转变成了收入，同时如果市场下行，自如也将为业主分担绝大部分风险。
“通过模式转变，我们的经营变得更健康，现金流、收入、利润都变得更持久。”回忆全年成绩单，熊林只用一句话做了总结，让外界感知不到过程的复杂。但2021年春节期间，新模式正式上线时，他们团队收到的几乎全是坏消息。
新模式落地，新挑战到来
“下降，巨幅下降。”
熊林清晰地记得刚推广增益租模式时的签约情况。原来一个月公司的收房量可达千套甚至万套，新模式推广第一个月，全国只收了230多套房。
“老实讲，这模式刚推出时，我是有点担心的。”自如北京营销运营总监贺智谈到。增益租的第一个版本，业主没有保底收益、只有分成，转化效率很低，几百个商机才能转化为一单。而且这几百单还是自如大多数高管带团队下一线，一个一个谈下来的。
但即便这样，自如内部反对变化的声音也很少。对此，熊林谈到，增益租模式启动前，自如在公司内部做了充分沟通，他每天都会飞往不同的城市，和区域的团队讲新模式上线后未来会经过哪几个阶段，哪些指标在某个阶段会下降，哪些指标会上升。其实，大家心里对低签约率都有了一定预期，也达成了走下去的共识。
面对低签约率，自如内部意识到增益租模式需要调整，为业主让利，增加业主的保底收益。贺智记得，经过几个版本的迭代，业主拿到的保底比例不断提升，签约率明显上来了。
“现在大家能看到，不管是绝对量还是转化率，每个月的总体数据都在持续上涨。我认为自如的模式转型切合了整个市场的变化，它底层价值在那里，只要过程中充分做好团队的沟通和赋能，试错的同时迭代产品，只要实际数据不断往上走，大家的态度会越来越坚定。”熊林说道。
公司内部的认同只是模式转型成功的第一步，后续的推广、运营等环节跟不上，前面的努力就会功亏一篑。
贺智认为，增益租的运营难度远比省心租大。要建立起种子用户，团队需要付出更大的信任成本。
贺智至今对增益租模式签下的第一单记忆犹新，他和战区总、设计负责人一起签下了那一单。客户是一对年轻夫妇，在西四环买下一套上世纪80年代建的房子，还贷压力大，需要以租养贷，但房子在中介市场挂了好久都没租出去。看到自如提供的装修方案后，那对夫妇考虑了两天便决定签约，后来房屋经过改造后也顺利租了也去。
新模式不仅要求自如对产品模式做出改变，技术、组织结构也需要围绕服务体系做升级。
最大的变化是自如扩建了原来的家装设计师团队，并且为了保障装修品质与流程可控，7300位装修工人全是自如自己的人，无一外包。随着自如新模式业绩的增长，这些师傅每月要装超过1万套房子。
为了提高效率，自如从技术改造入手。
家装设计师孙诗哲于2021年6月加入自如，那时自如已经展开新模式半年，业务正处于上升期。他提到，自如家装设计师的特别之处在于，有部分客户群体更偏向于先出租后自住，所以在设计时，不仅要追求性价比，也要考虑房屋回收自住时，方便房主改造。
为了应对多样的业主需求，自如为设计师配备了云设计助理，帮助设计师画效果图、施工图。设计师可以拿着这些图纸直接与业主交流方案。“有了技术支持，我们一天能出2-3套设计图纸，一个月下来，工作量高的可以量70套房，一般同行，每个设计师大约在一月10多套。”孙诗哲谈到。
业主管家也是一个新增的岗位，大部分由原有的综合管家转化而来。除了常规的品牌宣传、产品解读，业主管家要重点负责装修工艺的介绍，协助设计师与客户沟通，完成房屋的个性化定制。
自如的业主管家许倩表示，转变为增益租模式后，能明显感到沟通成本变高了、难点变多了、周期变长了。“省心租的时候，签约非常快，每个管家每个月签8单肯定没问题。但现在，每个月签5单都能排到公司前50。”
之前，管家只需要和业主沟通协议签几年、每月给多少租金、工期多长等问题，双方再做一些妥协和退让，一单差不多就能谈成。现在，管家首先需要出装修方案，再向客户解释保底加分成的收益模式，很多岁数大的业主，理解起来并不容易。
为了应对这种变化，自如的管理层会带着一线管家一起走访，把经验总结培训产品，定期出教程，帮助管家们学习专业知识，提高与业主的沟通能力。这是自如的基因，熊林透露，不仅是管家培训，自如的职能部门如人力资源的工作也会模块化，产品化。
目前，自如每个月的签约量恢复到疫情之前的一半，每月稳定在3000单以上，并且保持着每月15%的增长。新模式下，自如的产品种类也在不断丰富，有面对刚毕业大学生合租需求的自如友家；面对工作5年左右的白领整租产品心舍；及面向高端住宅的产品曼舍等。自如的商业模式也正变得更加多元，从原来的分散式，走向集中式与分散相结合。
尊重行业基本规律
“如果你比较幸运，比较有前瞻性，你会发现，三五年后企业产品、模式虽然变化了，但是，你在做的事情跟你当初起步时候的想法没有多大区别。”熊林这样总结自如的经验，他认为不管自如怎么变，创业之初定的战略方向始终如一。
2011年创立之时，自如的想法是通过产品解决租赁住房品质参差不齐、非标准化等问题，让消费者租到品质更好的房子，让业主更放心地出租。
成立十一年，自如的产品矩阵不断丰富，包括了合租、整租、资产管理等，但始终没有脱离主线——做产品、做服务、运营城市的生活社区，让传统的租房生意更互联网化。
熊林表示，租房生意看似门槛不高，但很多团队都轻视了其中的挑战。他认为行业要穿越周期，需要通过两关：第一关是随着业务扩张，房屋的基础品质能不能始终如一；第二关是能不能达到一定规模，在保障租户、业主利益、员工利益不受损的前提下，压低企业的运营成本。
为了过这两关，自如成立11年来一直在培养四种能力：一是，出租能力；二是，产品能力；三是，专业的装修交付能力；四是，房屋出租全周期过程中的服务能力。
自如用了十年左右，将全国范围内管理的房屋规模扩大至100万套，每个月将接到上百万单维修和保洁的需求，每位客户的需求都不一样。“有些行业从业者进入市场时非常有目标感，对标自如。但他如果不深入去看从1套到1000套，再到1万、30万、50万套，自如是如何解决各个规模遇到的问题，他可能就会把目标定得过于激进，进而导致后面资金链出问题。”熊林说。
2015年之后，长租行业进入扩张期，大量玩家涌入市场。几年后，过度依赖租金贷的公司相继暴雷，市场的喧嚣渐渐褪去。
无论哪个时期，自如都显得尤为克制。自如内部有一条纪律线，使用租金贷的占比不能超过30%，不过度透支未来的现金流。
“要尊重这个行业的本质规律，追求速度、追求规模的同时，更需要把团队、底层管理、底层资产质量夯实。”熊林强调。
熊林的成长背景和贝壳CEO彭永东类似，都是IBM的咨询顾问，同为技术男，十多年前，在左晖决定用产业互联网改造租住中介行业的时候，熊林进入自如，彭永东去了贝壳。基于创始团队基因，自如创业之初就用产品化思维做长租，即让租房这件事变得更标准化。
而技术则帮助自如提高了出租力。11年前，自如App前身在PC端上线，当时，每个租客就可以看到每间房屋的真实情况。进入移动互联网时代，自如又不断迭代租房平台，目前，自如App已经有1.7亿的下载量，有约101万条真实的VR房源展示，每天有超过300万人次到自如平台找房，通过平台，自如每天出租超过2200套房子。不仅如此，房主与租客的合同签约、支付、入住、续租，已经都可以通过线上完成。
通过不断迭代，自如摸索出了行业发展的独特节奏。熊林认为对房子进行产品化改造的过程复杂且微妙。它既不像手机，完全按订单生产，也不像造船全是个性化需求，而是介于两者之间。
租房产品的迭代，同样处于一个中间地带。熊林常对技术和产品团队说，“自如不讲快速迭代，而是讲这件事三个月后要做成什么样。不能不变，但也不能变得太快。”
他认为，租房行业链条长，当一个新系统投入使用，所有的门店布置、一线流程、甚至管家、阿姨的作业标准都会随之改变。这决定了行业需要保持适度的稳定，任何事情都要做充分提前规划。
有了规划，才是系统和业务的落地跟进。此后，再定期将客户前端反馈的问题形成版本迭代，形成企业产品运营的正向循环。但这种正向循环中，也会不断出现业主和租客的投诉。
自如减少了原来省心租的模式，更多的把力量投入到增益租当中。有存量的省心租业主担心，自如的增益租把企业和租客风险，转嫁给了房主，房主为了出租还得自己出装修费，不划算。
对于自如新模式适合哪些房子，多位自如设计师和管家表示，增益租模式针对不同房况的房子，提供不同的产品解决方案。比如房龄较长的房子或者毛坯房，比较适合增益租的友家、心舍产品。从硬装到家具家电，自如将全部重新设计、装配后再出租，一般34个工作日就可以完成装修交付。好地段配上好装修品质，有时候仅凭借装修效果图，就被租客抢先预订了。而精简装房子则适合增益租速优家产品，7天内完成局部快速装饰美化就可以出租。城市CBD地段的房子，业主可以通过增益租曼舍产品，进一步提升资产价值和管理服务。
“划不划算还是要算账，我服务过北京丰台一套24年房龄、50平米老房子，空了半年租不出去。业主后来选择自如增益租心舍，投入10万左右的设计装配家具家电费用。业主和我们签了8年的出租合同，预计能拿到近60万左右的租金预期。”自如一位管家表示，因为有了装修基础，租期越长，房子未来的增值空间越大。
对于用户的疑虑担心甚至投诉，熊林解释道，企业无时无刻都要思考如何提高效率，转型不可避免会经历一段磨合期。组织、技术都在升级，然而各方面的升级不一定同步。
熊林举例，以前续约环节，是由一线管家跟客户谈，每个管家一个月大约能续15个客户。如今，自如开始推动自助式续约，即由一个全国统一的云团队来做客户续约，现在一个员工单月可以续200个客户。然而，续约流程变了，系统的体验却还没跟上，客户就会来反馈问题。
由此，自如内部要求高管们每人每月去当客服，到一线倾听客户的声音，一旦发现业务缺陷，就会在一周内开会优化解决。同时，自如还推出了多种评价系统，如NPS等，即业主今天愿不愿意推荐自如App，这些数据如果出现大幅波动，公司管理运营也会马上分析原因并做出调整。
熊林承认，如何让组织、技术更好地服务于模式，是自如正在探索、且亟需改进的问题。但他也表示，“大家说我们今天选择躺平，其实反而这两年我们增长的动机和愿望是更强的。我们只是在做好权衡之后，把精力投入到最应该去增长的事情上去。”
作者为《财经》记者
责任编辑：王翔
发表于 2022-11-23 09:59:12
